L’acteur phare des infrastructures : l’architecture financière de l’eau selon Rami Moussilli

Entretien exclusif avec Rami Moussilli, directeur général d’Alkhorayef Water & Power Technologies (AWPT).

Dans le monde très concurrentiel des infrastructures mondiales, la sécurité de l’eau est souvent considérée comme une nécessité humanitaire, mais comme une proposition d’investissement fragmentée. Cependant, au cours de la dernière décennie, un nouveau paradigme opérationnel a émergé, qui bouleverse cette donne. Alkhorayef Water and Power Technologies (AWPT) a réussi à passer du statut de prestataire de services traditionnel à celui de développeur global et de géant coté en bourse.
Le moteur de cette évolution réside dans une restructuration stratégique qui va au-delà des canalisations et des pompes ; il s’agit d’une architecture financière. En dépassant les cloisonnements traditionnels du secteur, AWPT s’est imposée comme un fournisseur de solutions de bout en bout, tirant parti d’une expertise de pointe tant en EPC (ingénierie, approvisionnement et construction) qu’en O&M (exploitation et maintenance) pour réduire les risques liés aux actifs d’infrastructure tout au long de leur cycle de vie.
À la tête de cette transformation se trouve le directeur général Rami Moussilli. Cadre chevronné comptant plus de 25 ans d’expérience à la tête de grandes entreprises internationales et dans la réalisation de mégaprojets de premier plan aux États-Unis et au Moyen-Orient, Rami Moussilli a compris que la fragmentation traditionnelle du secteur constituait son principal obstacle à l’accès aux capitaux.
Sous sa direction, AWPT a atteint une position dominante sur le marché, desservant plus de 90 % des habitants du Royaume. Mais ce qui est essentiel, c’est l’architecture financière. En concevant un modèle où la construction à forte croissance se transforme en chiffres d’affaires récurrents à long terme, AWPT a acquis une durabilité durable et accéléré la progression de son chiffre d’affaires et de son résultat net.
Nous avons rencontré Rami Moussilli pour décortiquer cette transformation. Nous explorons comment sa philosophie de direction a propulsé AWPT du statut d’acteur national à celui de référence mondiale, et comment la mise en place d’une architecture financière adaptée transforme le défi de la pénurie d’eau en une source vérifiable d’alpha.

Modérateur : Rami, merci de vous joindre à nous. Commençons par une perspective globale. La sécurité de l’eau est largement considérée comme le défi majeur de notre époque, mais les capitaux nécessaires pour y répondre tardent souvent à se matérialiser. De votre point de vue de leader du secteur, quel a été l’obstacle fondamental à la mobilisation de ces investissements ?

Intervenant : Merci. Le défi est en effet colossal ; la santé des populations et la résilience des économies en dépendent. Cependant, la transformation nécessaire pour assurer notre avenir en matière d’eau ne peut se faire sans un apport massif de capitaux. L’obstacle fondamental a été la nature fragmentée du secteur traditionnel de l’eau. Historiquement, les acteurs étaient spécialisés dans des domaines cloisonnés – la construction, l’exploitation ou les concessions –, ce qui rendait extrêmement difficile pour les investisseurs d’évaluer les risques à long terme ou le potentiel de croissance. Les investisseurs recherchent la confiance et la stabilité, et l’ancien modèle n’offrait tout simplement pas la clarté ni la résilience dont ils avaient besoin pour engager les fonds nécessaires.

Vous avez été nommé directeur général d’AWPT en 2013, fort d’un parcours remarquable en tant que directeur général et dirigeant à la tête de grandes entreprises internationales et dans la réalisation de mégaprojets de grande envergure tant aux États-Unis qu’en Arabie saoudite. En vous appuyant sur cette expérience de direction à l’échelle mondiale, comment avez-vous stratégiquement remédié à cette fragmentation afin d’obtenir les financements nécessaires à la croissance ?

J’ai immédiatement compris que pour attirer les capitaux nécessaires et parvenir à une croissance exponentielle, nous devions redéfinir complètement le modèle économique. Ma vision était de transformer AWPT en un pôle d’activité pleinement intégré et axé sur la valeur, capable de jouer un rôle de maître d’œuvre pour l’ensemble du cycle de l’eau.
J’ai piloté la mise en œuvre d’un modèle intégré qui comblait les écarts entre l’ingénierie, l’approvisionnement et la construction (EPC), l’exploitation et la maintenance (O&M), et le développement.
Lorsque nous parlons de « développement », nous entendons aller au-delà du rôle de simple prestataire de services pour devenir copropriétaire et partenaire à long terme. C’est le moteur qui nous permet de jouer un rôle de premier plan dans les partenariats public-privé (PPP), tant pour les projets de création (greenfield) que pour les projets de réhabilitation (brownfield). En consolidant une expertise approfondie sur l’ensemble de cette chaîne de valeur — financement de l’actif (développement), construction ou réhabilitation (EPC) et exploitation (O&M) —, nous avons réduit les risques liés à la proposition d’investissement. Nous avons prouvé au marché que nous étions capables de gérer l’actif depuis sa création jusqu’à plusieurs décennies d’exploitation, en garantissant efficacité et bénéfice à chaque étape.
L’avantage innovant de ce modèle réside dans la complémentarité des cycles de conversion de trésorerie de ces différents secteurs d’activité. En équilibrant la nature à forte intensité capitalistique et à forte croissance des projets EPC avec les flux de trésorerie stables, prévisibles et à long terme de l’exploitation et de la maintenance ainsi que des concessions, nous avons créé une composition du chiffre d’affaires hautement efficace. Cette synergie nous permet de nous adapter en toute fluidité aux conditions économiques variables et aux fluctuations de l’offre et de la demande du secteur : si la construction ralentit, l’exploitation nous soutient ; lorsque le développement s’accélère, nous tirons parti de la hausse.
Cette couverture opérationnelle nous assure un bilan toujours solide et un fonds de roulement sain, deux éléments essentiels dans notre secteur. Elle nous permet d’optimiser les ratios financiers clés indispensables tant au secteur de la construction qu’à celui des services publics ; plus précisément, elle nous permet de maintenir un rendement des capitaux propres (ROE) et un rendement des actifs (ROA) supérieurs, tout en conservant nos ratios de liquidité et d’endettement à des niveaux optimaux pour nos capacités de cautionnement et de financement.
C’est cette architecture financière robuste qui a alimenté la croissance d’année en année de notre carnet de commandes. Grâce à notre solidité financière, nous pouvons remporter des contrats plus importants et plus complexes, ce qui nous a directement permis d’enregistrer, pendant plus de 12 années consécutives, une croissance exponentielle tant au niveau du chiffre d’affaires que du résultat net. Ce parcours a finalement consolidé notre position de leader du marché en Arabie saoudite et de poids lourd coté à la Bourse saoudienne ; nous sommes désormais reconnus comme l’un des principaux fournisseurs mondiaux de solutions intégrées dans le domaine de l’eau, au service de plus de 30 millions d’habitants.

Vous y êtes parvenus en créant et en mettant en œuvre ce que vous appelez le « modèle intégré ». Pouvez-vous expliquer comment ce modèle fonctionne et en quoi il s’attaque directement à la fragmentation et aux risques qui rebutent les investisseurs ?

Tout à fait. Nous avons été les premiers à mettre au point un modèle qui s’attaque de front à ces défis. Nous ne nous sommes pas contentés d’étendre nos services ; nous avons conçu un écosystème qui se renforce de lui-même. Nous avons structuré l’entreprise autour de quatre méthodes de prestation distinctes mais symbiotiques qui couvrent l’ensemble de la chaîne de valeur :
• Exploitation et maintenance (O&M) : le fondement du chiffre d’affaires récurrent, qui maximise l’efficacité et prolonge la durée de vie des actifs.
• EPC (ingénierie, approvisionnement et construction) : le moteur de croissance, qui fournit des infrastructures complexes clés en main.
• Développement via des PPP : la branche d’investissement à long terme, qui facilite les collaborations stratégiques à grande échelle.
• Concessions : le modèle de service global, assurant une gestion responsable pendant des décennies.

Notre boucle de rétroaction exclusive constitue le catalyseur stratégique. Notre expertise approfondie en matière d’E&M optimise en permanence la conception et l’exécution de nos projets EPC, créant ainsi un cycle d’efficacité qui consolide notre leadership dans le secteur. De plus, cette capacité d’exécution éprouvée nous confère l’avantage concurrentiel et la crédibilité indispensables pour remporter et conclure d’importants accords de PPP et de concession. Cela nous positionne comme un développeur unique, capable de prendre en charge en interne à la fois les missions EPC et d’exploitation et de maintenance, éliminant ainsi les risques d’interface inhérents aux consortiums traditionnels. De plus, notre activité EPC sert de réserve stratégique : en construisant l’infrastructure, nous nous assurons une position privilégiée pour l’exploiter, transformant ainsi efficacement les projets de construction en décennies de chiffre d’affaires récurrent.

Nous avons créé un modèle où chaque division alimente le succès des autres, ce qui se traduit par un bénéfice record et une couverture naturelle contre la volatilité du marché.

Vous avez souligné que cela avait permis de créer une entreprise rentable et à long terme. Ce modèle a-t-il généré des résultats financiers constants ?

Les résultats constituent la validation ultime. Il ne s’agit pas d’une réussite du jour au lendemain, mais d’une exécution soutenue et rigoureuse. Depuis la mise en œuvre de cette stratégie, nous avons enregistré plus de 12 années consécutives de croissance tant en chiffre d’affaires qu’en résultat net.
C’est ce bilan qui forge une confiance profonde et inébranlable chez les investisseurs.

C’est ce même moteur qui nous a permis de faire passer nos effectifs de quelques centaines d’employés, lorsque j’ai pris la direction de l’entreprise en 2013, à plus de 10 000 aujourd’hui. Il a constitué le fondement de notre introduction en Bourse réussie et de notre transformation en un acteur de premier plan coté à la Bourse saoudienne. Nous avons prouvé que ce modèle n’est pas seulement une théorie, mais un moteur fiable et éprouvé pour la création de valeur à long terme.

Ces performances constantes sont impressionnantes. Faisons le point sur la situation actuelle pour nos lecteurs. Vos résultats de 2025 ont été récemment publiés et ont démontré une performance exceptionnelle. Comment interprétez-vous ces indicateurs pour la communauté des investisseurs ?

2025 a en effet été une année charnière au cours de laquelle notre stratégie a généré un alpha substantiel. Notre résultat net a progressé de 11 % en glissement annuel, parallèlement à une croissance remarquable de 27 % de notre chiffre d’affaires, ce qui reflète la solidité de notre modèle économique et de notre exécution opérationnelle. Nous avons atteint un rendement des capitaux propres (ROE) de 28 %, un chiffre de référence qui souligne la rentabilité de notre allocation de capital et notre capacité à créer de la valeur pour les actionnaires.
Surtout, notre carnet de commandes a connu une croissance exponentielle pour englober des projets de privatisation de plusieurs milliards de dollars. Il ne s’agit pas simplement de « travail à réaliser » ; ce sont des flux de trésorerie futurs garantis qui offrent à nos actionnaires une trajectoire claire et très visible de croissance durable.

Ce sont là des chiffres impressionnants. Pouvez-vous illustrer cela par un exemple concret ? Où voit-on ce modèle intégré – EPC, O&M et développement – se concrétiser dans la réalité ?

Je peux vous donner deux exemples phares qui illustrent notre polyvalence tant dans les projets « greenfield » que « brownfield ».
Tout d’abord, dans le domaine des projets « greenfield », prenons l’exemple de l’aqueduc indépendant Rais-Rabigh. Il s’agit d’un projet vital qui alimente La Mecque et Médine à raison de 500 000 mètres cubes d’eau par jour. Dans ce cadre, AWPT est la seule entreprise saoudienne à intervenir en tant que partenaire à ces trois niveaux : développement, EPC et exploitation-maintenance. Nous ne sommes pas seulement le constructeur ; nous sommes un investisseur de premier plan et un exploitant à long terme, créant de la valeur tout au long du cycle de vie de 35 ans.
Deuxièmement, dans le domaine des sites existants, nous redéfinissons la réhabilitation des actifs avec la Compagnie nationale des eaux. Dans le cadre de son programme d’exploitation et de maintenance à long terme, notre expertise interne intégrée nous a conféré une qualification unique pour reprendre, investir dans et moderniser des stations d’épuration complexes. Nous mobilisons nos propres capitaux pour réhabiliter ces actifs publics, que nous exploitons pendant 15 ans afin d’en optimiser l’efficacité et de garantir leur conformité environnementale. Ces projets sont la preuve concrète que notre modèle intégré fonctionne à très grande échelle.

Vous avez clairement bâti un leader du marché, desservant désormais plus de 30 millions de personnes. Quel est votre horizon stratégique pour les cinq prochaines années ?

Notre objectif est de passer du statut de champion national à celui de référence mondiale. Notre stratégie repose sur trois piliers :
Premièrement, nous allons maintenir avec détermination notre position dominante dans l’ensemble du secteur de l’eau en Arabie saoudite, en tirant parti des vagues massives de privatisation. Deuxièmement, nous exportons ce modèle intégré et éprouvé vers les marchés internationaux. Nous constatons déjà que notre capacité à financer, construire et exploiter constitue un facteur clé de différenciation à l’étranger. Et troisièmement, nous nous diversifions vers des services synergiques.
Nous avons créé un modèle économique qui génère du bénéfice, est résilient et hautement évolutif. Nous sommes désormais en train d’exporter cette expertise à l’échelle mondiale.